UNA RETE CHE CRESCE INSIEME
Il settore dei tour operator è caratterizzato da una forte specializzazione e da costanti e improvvisi cambiamenti. Per affrontare la crescente concorrenza e la richiesta di specializzazione in un momento di forte espansione, nel 1999 è stato fondato il Quality Group un’unione di tour operator che negli anni è diventata leader in Italia per i viaggi di gruppo.
Questa alleanza è strutturata in maniera orizzontale come un consorzio di operatori di viaggio che invece di ingrandirsi attraverso le acquisizioni, ha deciso di crescere insieme mettendo in comune alcuni settori delle proprie attività, senza perdere le personalità di ogni marchio che ne fa parte. Ogni membro mantiene il proprio brand, mettendo in condivisione l’ufficio vendite, la comunicazione e il marketing, l’informatica, l’ufficio legale e il controllo di gestione che sono centralizzati e lavorano per tutto il gruppo in maniera coordinata, supportando l’attività di viaggio che rimane in capo ai singoli operatori che formano la rete.
“L’unione di più forze simili e non contrastanti può far crescere tutti, senza privare della propria identità ed eccellenza” spiega Renato Bomben fondatore di Quality Group. “Centralizzando attività simili si possono ridurre i costi e migliorare i servizi, potenziando ciò che è comune e liberando energie per concentrarsi sul core business”. Il gruppo raccoglie 9 marchi accomunati dalla stessa filosofia di viaggio e dalla volontà di fare della qualità e della cura artigianale del prodotto la propria missione condivisa.
L’alleanza ha, di fatto, superato il concetto di concorrenza per perseguire uno sviluppo compartecipato, supportato da un apparato organizzativo comune, ampliando l’offerta di prodotti che si rinforzano reciprocamente, aumentando la visibilità di ogni membro all’interno di tutto il gruppo e allo stesso tempo creando una nuova identità collettiva estremamente forte che va a rinsaldare il valore dei singoli membri senza sostituirli.
“Chi entra sa che il proprio marchio sarà messo in condizione di diventare strumentale alla crescita di tutta la rete di cui fa parte, a favore di un accesso ad una platea di clienti molto più ampia e dell’opportunità di aumentare notevolmente il suo fatturato” dice Bomben. “Ogni operatore è cresciuto molto dal punto di vista del giro di affari e di clienti da quando è entrato nel gruppo e può disporre di strumenti che da solo farebbe difficoltà ad avere”.
Il Quality Group ha sfruttato le sinergie create dalla sua rete di tour operator creando la più ampia programmazione di viaggi di gruppo con accompagnatore dall’Italia, ha oggi 220 addetti e un volume di affari di 173 milioni di euro. Nel 2016 ha ricevuto il riconoscimento come Miglior Booking Italia ai Travel Awards.
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Dal programma Mezzopieno per l’organizzazione positiva del lavoro
SUPERARE IL CONCETTO DI CONCORRENZA
La competizione nel mondo dell’impresa è spesso affrontata attraverso il perseguimento di strategie che puntano a superare gli altri per conquistare la clientela. Questo modello considera la concorrenza come un modo di affrontare il mercato paragonabile a una gara.
Concorrere per sottrarre la clientela ai propri competitori, tuttavia, ha senso se questa è scarseggiante. In contesti maturi e mutevoli come quello odierno in cui la platea dei consumatori è vasta e i mercati e i consumatori in evoluzione, le regole della concorrenza possono venire riconsiderate con un’ottica più ampia. L’esistenza di una offerta sempre più specializzata permette il frazionamento del mercato in tanti submercati, ciascuno dei quali è, entro certi limiti, separato ma che condivide con gli altri una particolare fascia di clientela, assimilabile in molti aspetti per bisogni, abitudini e stili di consumo.
Questa clientela può essere fidelizzata e diventare un elemento di forza facilmente intercambiabile tra un ramo e l’altro di submercati accomunati da similitudini o affinità. Trovare modi per realizzare forme di collaborazione tra attività operanti nello stesso settore in maniera orizzontale, può pertanto creare delle fruttifere forme di alleanza che, superando il principio della concorrenza, diventano amplificatori di attività e aggregatori di mercato.
Al di sotto di determinati livelli produttivi non è possibile avere costi e rapporti competitivi, per questo la frammentazione e la piccola dimensione sono modelli che vanno via via perdendo competitività a favore delle aggregazioni, delle alleanze e degli accordi tra aziende. L’integrazione di più entità comporta la possibilità di condividere vantaggi competitivi e di conseguire significativi benefici. La condivisione può interessare non solo prodotti, processi e strutture, ma anche capacità relazionali, know how, risorse umane, potenzialità inespresse e complementari. Mettere in comune diverse attività permette economie di scala reali e pecuniarie e di sfruttare al meglio le cosiddette economie di apprendimento.
Passare dal concetto di competitor a quello di market player e poi di partner è un cambio di paradigma che coinvolge la visione del modello aziendale e il suo ruolo nel mercato, ridimensionando la dimensione individualista dell’impresa per porla in un sistema più solidale e compartecipe che considera la collaborazione un elemento di crescita reciproca.
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Questa testimonianza appare su Mezzopieno News #40
